Management situationnel

Le diagnostic porte sur une tâche, pas sur une personne

« Elle est autonome, je la laisse faire. » Cette phrase, prononcée en réunion d’équipe, est à peu près la seule chose que le management situationnel interdit.

Le modèle, formulé par Paul Hersey et Ken Blanchard à la fin des années 1960 puis retravaillé séparément par chacun d’eux, repose sur une idée simple : il n’existe pas de style efficace en toutes circonstances, seulement un style adapté à une situation donnée. Le mot situationnel désigne exactement cela. Ce qui varie, ce n’est pas le manager, c’est ce qu’il a en face de lui à ce moment précis.

Et ce « à ce moment précis » se lit sur une tâche. Une comptable qui pilote la clôture les yeux fermés depuis six ans peut se retrouver totalement démunie devant le premier dossier de subvention européenne du service. Même personne, même compétence générale, deux niveaux d’autonomie sans rapport. Le manager qui applique le même style aux deux missions se trompe forcément sur l’une des deux.

C’est pour cela que l’étiquette est le vrai danger. Dire d’un collaborateur qu’il est autonome, c’est figer un diagnostic qui n’était valable que pour une mission, à une date donnée. Le management situationnel se pratique en nommant la mission avant de nommer la posture.

Les quatre styles, et les quatre niveaux auxquels ils répondent

Les versions successives du modèle emploient des mots différents — maturité chez les uns, niveau de développement chez les autres — mais elles croisent toujours les mêmes deux dimensions : ce que la personne sait faire, et ce qu’elle a envie de faire. De ce croisement sortent quatre postures, que la littérature francophone nomme style directif, persuasif, participatif et délégatif.

Le vocabulaire compte moins que ce qu’il décrit. Le style directif dit quoi, comment, dans quel délai. Le persuasif continue de dire comment, mais explique pourquoi et reste présent. Le participatif associe sans reprendre la main, en posant des questions plutôt que des consignes. Le délégatif fixe un objectif et un point de rendez-vous, et laisse le reste.

Le niveau qu’on rate le plus souvent

Le deuxième niveau est celui où presque tous les managers se trompent, et l’erreur est logique.

Ce qu’ils observent, c’est une progression : la personne pose moins de questions élémentaires, produit quelque chose, commence à tenir. La conclusion naturelle est de relâcher, de rendre du terrain, de passer à autre chose. C’est exactement le moment où la motivation traverse son point bas.

La désillusion des premières semaines n’a rien d’anormal. Elle vient du décalage entre l’idée qu’on se faisait du poste et ce qu’il demande réellement, et elle arrive quand la nouveauté s’épuise sans que la maîtrise soit encore acquise. Une personne qui traverse cette phase n’a pas besoin de plus d’autonomie. Elle a besoin qu’on lui dise que ce qu’elle vit est une étape, qu’on lui montre le chemin déjà parcouru, et qu’on maintienne un cadre auquel se raccrocher.

Poser le diagnostic sans interroger frontalement

Demander à quelqu’un s’il se sent autonome ne donne presque jamais une réponse exploitable. Certains surestiment, d’autres se sous-estiment, et la question elle-même met mal à l’aise.

L’observation dit plus. Sur une mission nommée, ce que la personne produit sans aide est le premier indice : un premier jet complet, même bancal, ne dit pas la même chose qu’une page blanche. La nature des questions vient ensuite — « comment on fait » et « est-ce que tu valides » ne signalent pas le même niveau, le premier porte sur la méthode, le second sur la confiance. Le délai avant qu’elle sollicite compte aussi : quelqu’un qui vient au bout de deux heures et quelqu’un qui vient au bout de deux jours ne sont pas au même endroit. Reste l’écart entre ce qu’elle annonce savoir faire et ce que montre le premier livrable.

Un cas courant illustre bien la mécanique. Un commercial de dix ans d’ancienneté, excellent en rendez-vous, se voit confier le premier chiffrage d’une réponse à appel d’offres. Il connaît le client mieux que personne, mais il n’a jamais construit une grille de prix ligne à ligne. Le manager qui lui applique un style délégatif parce que « c’est un senior » récupérera un document intuitif et invérifiable. Le diagnostic ne portait pas sur le commercial, il portait sur le chiffrage.

Annoncer le style qu’on adopte, et jusqu’à quand

La pratique la plus utile du modèle tient en une conversation de trois minutes, et elle vaut pour les quatre niveaux : dire à la personne quelle posture on prend avec elle sur cette mission, pourquoi, et à quelle date on refait le point. Un changement de style non annoncé se lit comme une variation d’humeur ; annoncé, il devient une méthode de travail.

Ce que la recherche valide, et ce qu’elle ne valide pas

Le modèle est enseigné partout, ce qui donne l’impression qu’il est solidement démontré. La réalité est plus nuancée, et la connaître change la façon de s’en servir.

Les études qui ont testé les appariements aboutissent à un résultat constant : celui qui associe un style très directif à une personne réellement débutante et peu à l’aise se vérifie. Vecchio l’a mesuré en 1987 auprès d’enseignants et de leurs chefs d’établissement ; Norris et Vecchio l’ont retrouvé en 1992 auprès d’infirmières ; Thompson et Vecchio l’ont confirmé en 2009 en testant trois versions différentes du modèle. Les trois autres appariements, eux, n’ont pas montré d’avantage reproductible sur les styles alternatifs.

Une précision s’impose ici, sans quoi la lecture est fausse. Ce résultat ne dit pas que le style directif serait globalement supérieur : il dit qu’il fonctionne avec un débutant, ce qui est une tout autre affirmation. Sur les trois autres situations, la recherche ne tranche pas — elle ne dit pas non plus que le modèle se trompe.

La conséquence porte sur l’usage. Le modèle fonctionne comme grille de conversation : un support pour préparer un point de suivi, pour nommer ce qui coince, pour expliquer à quelqu’un pourquoi on change de posture avec lui. Il ne fonctionne pas comme table de correspondance automatique dont on tirerait mécaniquement la conduite à tenir. Un manager qui s’en sert pour discuter s’en sert bien ; un manager qui s’en sert pour classer produit exactement l’étiquette que le modèle voulait éviter.

L’autonomie redescend, et c’est normal

La lecture ascendante du modèle — on monte de niveau, on gagne en autonomie — est trompeuse. L’autonomie redescend régulièrement, et pour des raisons qui n’ont rien à voir avec la personne.

Le problème n’est pas la régression, c’est la façon dont elle est vécue. Reprendre du cadrage sans l’annoncer se lit comme une reprise en main, voire comme une sanction déguisée. L’annoncer coûte une phrase : « sur ce dossier-là, je vais être plus présent qu’à mon habitude, le temps qu’on trouve nos marques, et on refait le point dans trois semaines ». Ce qui rend la chose acceptable, ce n’est pas le style, c’est le fait de dire pourquoi et jusqu’à quand. Et c’est à ces moments-là que le diagnostic se refait, pas à date fixe.

Quand le temps managérial manque

Le modèle suppose une disponibilité que beaucoup de responsables d’équipe n’ont pas. Un style directif coûte cher en temps : il demande de préciser la méthode, de vérifier le premier livrable, de corriger avant que l’écart ne s’installe. Dans une structure où le manager tient aussi un poste opérationnel, ce temps n’existe pas toujours.

La conséquence se prévoit. Confier une mission de niveau un sans être disponible produit un résultat connu d’avance : la personne comble le vide comme elle peut, prend des décisions que personne n’a validées, et l’écart se découvre à la livraison. Ce n’est pas un problème de motivation, c’est un problème d’allocation.

Ce que le style délégatif ne transfère pas

Une confusion revient souvent, et elle peut coûter cher : le style délégatif n’est pas une délégation de pouvoirs.

Adopter une posture de retrait avec un collaborateur expérimenté relève du management. Cela ne modifie pas la répartition des responsabilités dans l’entreprise. L’obligation de sécurité qui pèse sur l’employeur, posée à l’article L. 4121-1 du code du travail, ne se dilue pas dans un style : elle demande des mesures de prévention, de l’information et de la formation, qui restent dues quelle que soit la maturité de l’équipe.

La délégation de pouvoirs, elle, est un mécanisme distinct, qui répond à ses propres conditions. Elle suppose que la personne délégataire dispose réellement de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires pour exercer ce qui lui est confié. Une délégation qui ne remplit pas ces conditions ne produit pas d’effet, et personne ne s’en aperçoit avant l’incident.

Ce qui se transfère avec un style délégatif : le choix de la méthode, l’organisation du travail, le rythme. Ce qui ne se transfère pas sans acte spécifique : la responsabilité juridique. Les deux se ressemblent dans le quotidien, ils n’ont rien à voir sur le papier.