Management consulting

Le conseil en management se juge rarement sur la mission elle-même. Il se juge sur ce qu’on a signé avant de la commencer.

Management consulting

de quoi parle-t-on

L’expression anglaise désigne le conseil en management : une intervention extérieure et temporaire qui porte sur la façon dont une organisation décide, s’organise et fonctionne — et non sur un objet technique délimité, comme le ferait un conseil juridique, fiscal ou informatique.

Cabinets de stratégie, grands réseaux internationaux d’audit et de conseil, cabinets spécialisés par secteur ou par fonction, consultants indépendants : ces familles se distinguent moins par un savoir-faire réservé que par leur modèle économique et la pyramide de collaborateurs qu’il suppose. La section suivante montre pourquoi cette différence-là est celle qui se retrouve sur la facture.

Un fait précède toutefois tout le reste, et peu de dirigeants l’ont en tête au moment de signer. Le conseil en management n’est pas une profession réglementée en France. Aucun diplôme n’est exigé, aucun ordre professionnel ne contrôle l’accès, aucune assurance spécifique n’est légalement imposée. N’importe qui peut se déclarer consultant demain matin.

La réserve s’impose : certaines activités voisines sont, elles, encadrées. Le conseil en investissements financiers, le courtage en assurance ou la prestation de conseil juridique à titre principal obéissent à leurs propres règles d’accès. Mais le conseil en organisation et en management, lui, n’en a aucune.

Toute la protection de l’acheteur se reporte donc sur le contrat de prestation. Voici ce qu’il faut y lire.

Ce que vous payez

un assemblage de grades

Un cabinet ne vend pas une personne. Il vend une équipe, composée de grades très inégaux en coût comme en temps de présence : un associé, un directeur de mission, un manager, un ou plusieurs consultants, parfois des analystes.

L’associé porte la relation commerciale et n’apparaît que ponctuellement. Le directeur supervise. Le manager pilote au quotidien. Les consultants produisent. Le prix d’une mission est donc un mix, et deux propositions au même montant total peuvent recouvrir des réalités opposées selon la répartition des jours entre ces niveaux.

Ce mécanisme porte un nom dans le métier : le levier. Plus la part des grades juniors est élevée, plus la marge du cabinet est confortable — et plus la séniorité réellement présente sur le terrain est faible. Ce n’est ni un abus ni un secret, c’est le modèle économique. Mais il explique un décalage fréquemment ressenti côté client, entre la qualité de l’entretien de vente et celle du quotidien de la mission.

Trois questions en découlent, et elles se posent pendant la négociation. Qui compose nommément l’équipe, et combien de jours chaque grade est-il prévu ? Le manager est-il affecté à cette seule mission ou en pilote-t-il plusieurs ? Que se passe-t-il si cette personne quitte le cabinet ou change d’affectation en cours de route ?

La dernière est la plus utile, et la rotation rapide des consultants juniors — inhérente à une pyramide qui ne tient que si sa base se renouvelle — est précisément ce qui la rend nécessaire. Une clause de continuité d’équipe, qui subordonne le remplacement d’un intervenant clé à l’accord du client, coûte peu à obtenir tant que rien n’est signé.

Trois façons de facturer, trois intérêts différents

Le mode de facturation passe souvent pour une question administrative, traitée en fin de négociation. C’est lui qui détermine ce que le prestataire aura intérêt à faire le jour où une difficulté surviendra.

Reste un troisième montage, qui ne tient pas dans une colonne : la rémunération liée au résultat. Elle semble régler le problème en alignant les intérêts, mais elle suppose un indicateur mesurable, attribuable à la mission et non contestable par l’une des parties. Trois conditions rarement réunies ensemble — une amélioration de marge dépend aussi du marché, une réduction de délai dépend aussi des équipes internes. Quand elles ne le sont pas, la part variable ne doit porter que sur une fraction minoritaire des honoraires, ou être écartée : c’est le montage qui produit le plus de litiges.

Ce que le cabinet vous doit, et ce qu’il ne vous doit pas

Une question précède toutes les autres et se pose rarement : à quoi le prestataire s’engage-t-il exactement ?

Le conseil relève par principe de l’obligation de moyens. Le consultant s’engage à mettre en œuvre les diligences d’un professionnel avisé, pas à produire le résultat espéré. La conséquence est directe : une recommandation qui ne donne pas les effets attendus n’engage pas, à elle seule, la responsabilité de son auteur. Ce qui se reproche, c’est un manquement aux diligences — une analyse bâclée, une donnée non vérifiée, un risque connu et tu.

Deux obligations restent donc pleinement invocables, et ce sont elles qui fondent la quasi-totalité des litiges. Le devoir de conseil impose au professionnel d’éclairer son client, y compris contre l’intérêt commercial de la mission. L’obligation d’alerte lui impose de signaler ce qu’il découvre en chemin et qui remet en cause le cadrage initial. Un engagement de résultat, lui, ne s’obtient que s’il est expressément stipulé au contrat, sur un objet précis.

Régie et prêt de main-d’œuvre

la frontière à connaître

Un consultant installé plusieurs mois dans les locaux du client, qui reçoit ses consignes de la hiérarchie du client, utilise ses outils et se trouve intégré à ses équipes : la relation peut cesser d’être une prestation de services pour devenir une mise à disposition de personnel.

L’article L. 8241-1 du code du travail interdit toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif la mise à disposition de salariés, en dehors du cadre légal du travail temporaire. L’article L. 8231-1 définit pour sa part le marchandage comme toute opération à but lucratif de fourniture de main-d’œuvre qui cause un préjudice au salarié concerné ou permet d’éluder l’application de dispositions légales ou d’une convention collective.

La ligne de partage ne tient pas dans un article de loi : elle résulte d’un faisceau d’indices dégagé par la jurisprudence, qu’on peut ramener à quatre.

Les conséquences ne sont pas symboliques. Le prêt illicite de main-d’œuvre et le marchandage sont punis de deux ans d’emprisonnement et de 30 000 euros d’amende, peines portées à cinq ans et 75 000 euros lorsque plusieurs personnes sont concernées. Le salarié, de son côté, peut demander la requalification de sa relation de travail auprès de l’entreprise utilisatrice, avec les rappels de salaire correspondants.

Une précision s’impose pour ne pas verser dans l’excès inverse : le prêt de main-d’œuvre à but non lucratif demeure licite, dans un cadre strictement défini. Ce qui est visé ici, c’est l’opération lucrative dont l’objet exclusif est de fournir du personnel. Une mission menée en régie n’est donc pas illicite par nature — elle le devient lorsqu’elle ne se distingue plus, dans les faits, de l’embauche d’un intérimaire.

À qui appartient ce que le cabinet produit

Payer la production d’un document ne donne pas les droits sur ce document. L’affirmation inverse est pourtant celle que la plupart des acheteurs tiennent pour acquise.

L’article L. 131-3 du code de la propriété intellectuelle subordonne la transmission des droits d’auteur à deux conditions cumulatives. Chacun des droits cédés doit faire l’objet d’une mention distincte dans l’acte de cession. Et le domaine d’exploitation des droits cédés doit être délimité quant à son étendue, sa destination, le lieu et la durée.

Une clause qui se contente d’indiquer que « les livrables deviennent la propriété du client » ne remplit aucune de ces conditions. Le client possède alors le fichier, sans détenir clairement le droit de l’exploiter au-delà de l’usage prévu.

Trois situations rendent la question très concrète. Un modèle financier bâti pour une acquisition, que l’on voudrait réutiliser sur une opération suivante. Un support de formation produit pour un séminaire, que la direction des ressources humaines souhaite rediffuser en interne. Une méthode, une grille d’analyse ou un outil logiciel que le cabinet considère comme un actif propre, développé bien avant votre mission, et qu’il concède sous licence sans jamais le céder.

Ce dernier cas est parfaitement légitime, et mieux vaut le savoir tôt. La bonne question n’est pas « les livrables sont-ils à nous », mais « quels droits nous sont cédés, pour quels usages, sur quel territoire et pour combien de temps ».

Un dernier point figure dans presque tous les contrats de conseil : la clause de non-sollicitation du personnel. Elle interdit au client de recruter le consultant pendant la mission, et généralement pendant une période qui suit son terme. Découvrir son existence le jour où l’on souhaite embaucher la personne qui connaît le mieux le dossier revient à découvrir qu’on ne le peut pas.

Ce qui reste quand le cabinet est parti

Une mission de conseil réussie ne se juge pas au livrable remis, mais à ce que l’organisation sait faire après.

La distinction n’est pas rhétorique. Une recommandation appliquée par le cabinet lui-même, avec ses propres outils et ses propres méthodes, ne dit rien de la capacité de l’entreprise à la maintenir seule six mois plus tard. Le cas typique est un tableau de bord dont personne en interne ne sait rafraîchir les données, ou un modèle dont la logique de calcul n’est documentée nulle part : l’outil survit, l’usage s’éteint, et il faut rappeler quelqu’un.

Le transfert de compétence se traite donc comme un livrable à part entière, écrit dans le contrat au même titre que les autres. Quelles personnes doivent être formées, et sur quoi. Sous quel format les outils sont remis — un fichier verrouillé ou un document non modifiable ne se transfère pas. Quelle session de reprise est prévue, et à quelle date. Pendant combien de temps le prestataire reste joignable pour les questions qui apparaîtront à l’usage.

Reste un enchaînement classique, qu’il faut décrire sans procès d’intention : le diagnostic qui conclut à la nécessité d’une phase de mise en œuvre, confiée au même prestataire. C’est souvent la suite logique, et rien ne l’interdit. Mais la décision doit rester du côté du client, ce qui suppose deux choses simples : que la question de la suite ait été posée dès le cadrage, et que le diagnostic soit exploitable par un autre intervenant que son auteur.

Les questions à poser avant de signer

Elles découlent des sections précédentes, et aucune ne demande de compétence juridique pour être posée. Une réponse évasive à l’une d’elles est en soi une information.